Zitatsammlung

Abraham, Martin / Böschges, Günter 2009

Kollektivgutproblem // Die aus der Interdependenz der Akteure resultierende Notwendigkeit der Abstimmung und Überwindung individueller Interessen wird besonders deutlich, wenn wir das sogenannte Problem der Teamproduktion betrachten. Organisationen wurden gemäß unserer Definition gerade dazu geschaffen, durch die Zusammenlegung von Ressourcen gemei nsame Ziele zu realisieren. Abstrahiert man vorläufig von dem hierarchischen Aufbau ei ner Organisation und begreift diese als Team gleichberechtigter Organisationsmitglieder, so wird das Organisationsziel durch den Beitrag jedes einzelnen Akteurs zu einem Gesamrprodukt realisiert. Unterstellt man, die Akteure dieses Teams seien rational und eigeninteressiert in dem Sinne, dass sie ihren Beitrag und damit ihre Kosten zur Erstellung des Gesamtprodukts minimieren wollen, ergibt sich unter bestimmten Umständen das sogenannte Kollektivgutproblem. Können die Akteure nämlich den Beitrag des einzelnen am Gesamtprodukt - dem Kollektivgut - nicht messen, kann ein "Trittbrettfahrer", der die anderen arbeiten lässt und selbst seinen Produktionsbeitrag minimiert, nicht überfuhrt und sanktioniert werden. Wenn alle dies wissen und sich eigeninteressiert verhalten, wird als paradoxer Effekt das gemeinsame Produkt nicht oder in zu geringem Ausmaß produziert. // Organisationen als Interaktionssysteme. Wiesbaden: VS Verlag. S.153 //

Adorno, Theodor W. 1954

Organisation // Eine Gruppe also, die auf den Namen Organisation Anspruch hat, ist so geartet, dass der Zweck, um dessentwillen sie existiert, sich möglichst vollkommen und mit den relativ geringsten Kräfteaufwand erreichen lässt. Die Beschaffenheit derjenigen, aus denen sich die Organsiation bildet, tritt in deren Anlage zurück hinter der Zweckdienlichkeit des Ganzen. Der Name Organisation erinnert an Organe, Werkzeuge. Darin bereits klingt an, dass die von der Organisation erfassten ihr primär nicht um ihrer selbst willen, sondern eben als Werkzeuge zur Realisierung des Zweckes angehören, dem die Organisation dient und der erst mittelbar - abermals als "Werkzeug" ihnen wiederum nützt. Mit anderen Worten, in der Organisation sind die menschlichen Beziehungen durch den Zweck vermittelt und nicht unmittelbar. // Einleitungsvortrag. In:Darmstädter Gespräch 1953. Individuum und Organisation. Darmstadt. S. 22 //

Alwert, Kay / Bornemann, Manfred / Will, Markus 2008

Wissensbilanz // Der deutsche Name „Wissensbilanz“ ist das äquivalent der ursprünglich englischen Begriffskombination „Intellectual Capital Statement (ICS)“ oder „Intellectual Capital Report". Der Begriff ist Ende der 90er Jahre in Österreich entstanden. In den letzten Jahren hat er auf Grund des starken Einflusses des in Österreich bereits in Kraft getretenen Gesetzes zur Wissensbilanzierung sowie der gleichnamigen Benennung der deutschen Initiative „Wissensbilanz – Made in Germany“ weite Verbreitung gefunden. Dies bestätigen auch die Ergebnisse einer Praxisstudie des Fraunhofer IPK 2004. Die Untersuchung ergab, dass 90 Prozent der Organisationen aus dem deutschsprachigen Raum, die einen Bericht über ihr Intellektuelles Kapital vorlegen, den Begriff Wissensbilanz verwenden. Eine Wissensbilanz ist dennoch keine Bilanz im klassischen finanziellen Sinne mit monetären Beträgen auf einer Aktiv- und Passivseite so wie sie von Luca Pacioli im 15. Jahrhundert im Rahmen der kaufmännischen Buchführung angedacht wurde. Sondern es werden ganz im Sinne der zweiten Wortbedeutung des Bilanzbegriffes Zielerreichungen bilanziert. Die Wissensbilanz gibt dabei, wie andere Bilanzarten auch, (laut Duden, Anm. d. Verf.) „einen abschließenden Überblick“ über Ergebnisse und Veränderungen in einem speziellen, für die Geschäftstätigkeit wichtigen, Bereich und ergänzt dadurch den „klassischen“ Jahresabschluss um zusätzliche Informationen. // Wissen - Made in Germany: Leitfaden 2.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz. Berlin: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie. S. 53 //

Alwert, Kay 2005

Zielsetzungen der Wissensbilanzierung // Zum einen zielt die Wissensbilanzierung darauf ab, die Kommunikation von Organisationen mit ihrem Geschäftsumfeld zu verbessern, indem gezielt versucht wird, Informationsasymmetrien zwischen den Organisationen und ihren externen Stakeholdern abzubauen. Zum anderen soll durch die Wissensbilanzierung das intellektuelle Kapital einem systematischen Management zugänglich gemacht werden, wobei wieder Kommunikationsaspekte, dieses mal jedoch intern zu Managern und Mitarbeitern, eine Rolle spielen. Inwieweit sich diese unterschiedlichen Zielsetzungen, vor allem die interne Management- und die externe Kommunikationsperspektive vereinbaren lassen und was dies für Konsequenzen hat, soll im Folgenden diskutiert werden.
Zielgruppe für die Kommunikation immaterieller Faktoren mittels der Wissensbilanz können alle Stakeholder einer Organisation sein. Die in der Praxis veröffentlichten Wissensbilanzen zielen meist auf die in den Ausgangssituationen skizzierten Zielgruppen: Investoren, Eigner, Banken sowie aktuelle als auch zukünftige Kunden, Mitarbeiter und Kooperationspartner. Problematisch gestaltet sich der Umstand, dass jede Zielgruppe eine andere Art von Information über die Organisation benötigt. Eine stringente Darstellung in nur einem Dokument, das ggf. an den Geschäftsbericht angehängt wird, wird durch die bisherigen Instrumente nicht erreicht.
Neben Inhalt und Gliederung spielt die graphische Aufbereitung eine wichtige Rolle, um die gewünschte Botschaft ansprechend zu verpacken. (...) Schwachstellen und Potenziale aufzudecken, um den angestrebten Erfolg zu maximieren, ist das zentrale Anliegen der Wissensbilanz in der Managementperspektive. Von besonderer Bedeutung sind hierbei die möglichst detaillierte Erfassung der erfolgskritischen immateriellen Faktoren, deren Zusammenhänge untereinander und die zu erwartenden Auswirkungen. Dies ist deshalb besonders wichtig, da das Management dieser Faktoren oft mit erheblichem Aufwand verbunden ist, der im Sinne einer Investitionsrechnung nur Sinn macht, wenn er einen zu erwartenden und nachweisbaren Nutzen in Bezug auf den angestrebten Erfolg bringt. Erst dieser Wertschöpfungszusammenhang macht transparent, wie wichtig eine Ressource für die Organisation ist, mit welchen Unwägbarkeiten bei deren Entwicklung und in welchen Zeithorizonten mit Veränderungen zu rechnen ist. Auch wenn der valide Nachweis der Ursache-Wirkungszusammenhänge schwierig bleibt, wurden doch in den letzten Jahren erhebliche Fortschritte diesbezüglich erzielt. Momentan wird an diesem Punkt international mit Hochdruck gearbeitet, so dass in den nächsten Jahren Vorschläge zu erwarten sind. Die hier zu entwickelnde Methode soll einen Vorschlag zur Lösung dieses Problems bieten. // Wissensbilanzen für mittelständische Organisationen. Entwicklung und prototypische Anwendung einer geeigneten Implementierungsmethode. Diss. TU Berlin 2005. //

Ammermann, Rainer 2009

Wissensbilanzierung als Instrument der Partizipation // Der Mitteleinsatz für die Produkte und Dienstleistungen (wissensintensiver KMUs) bestimmt sich zu einem größeren Anteil und in zunehmender Weise aus immateriellen Faktoren,
die gegenüber materiellen Faktoren andere Analyseverfahren benötigen. Diese Unternehmen sind im Vergleich zu klassischen Gewerben noch stärker davon abhängig, ihre Wissensbasis fortlaufend weiter zu entwickeln und an den Bedarf der Kunden anzupassen. Als Voraussetzung dafür besteht auf strategischer Ebene Bedarf, das intellektuelle Kapital des Unternehmens zu beschreiben und zu bewerten.
Dies beinhaltet spezifische Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die innerbetriebliche Kommunikation und Kooperation. Die Organisationsentwicklung von wissensintensiven KMU – sei sie in einem expliziten Prozess verankert oder nur implizit sichtbar – kann diesen Herausforderungen wirksam begegnen, indem sie folgende Thesen aufgreift:

1. Eine partizipative Grundausrichtung des Unternehmens und eine partizipativ gestaltete Weiterentwicklung fördern Wissenpotenziale, Innovation und Identifikation.
2. Partizipation und Wissensmanagement bilden, konsequent und nachhaltig umgesetzt, eine natürliche Symbiose. Wissensmanagement funktioniert nur mit ausreichend Partizipation und umgekehrt wird diese durch die Entwicklung des Wissensmanagement produktiv gefördert.
3. Partizipation im Rahmen von Wissensmanagement gelingt nachhaltiger, wenn verschiedene partizipative Methoden miteinander kombiniert und bereits in der Analysephase und für die strategische Orientierung eingesetzt werden.
4. Wissensintensive KMU haben gegenüber Großunternehmen Aufholbedarf beim systematischen Umgang mit Wissen. Sie können die spezifischen Vorteile ihrer häufig flachen Kommunikationsstrukturen effizient für partizipative Prozesse nutzen.
// Methodenkombination und Wissensbilanzierung als Instrumente der Partizipation in wissensintensiven KMU. Online im Internet: http://www.bui.haw-hamburg.de/haiss-vol1.html //

Bauer, Ullrich 2006

Wissen als Treiber eines individuellen Autonomiegewinns // Wissen ist eine Produktivitätsreserve des Einzelnen und damit gleichzeitig die bedeutsamste individuelle Ressource in gesellschaftlichen Verteilungskämpfen. Bildung und Lernen sind die beiden Themen, die vieleicht am maßgeblichsten zu dieser Neukonturierung des Verst?ndnisses von Wisssensgesellschaften beigetragen haben. Sie bilden sozusagen das vermittelnde Glied zwischen einem gesellschaftlichen Autonomieanstieg (durch gesteigerte Wissenspotenziale) und neuen individuellen Autonomieanforderungen. Immer wiederkehrendes Motiv in dieser Auseinandersetzung ist die Aufwertung des einzelnen Subjekts: als Aneigner von Wissen und als Wissensverwerter. Inzwischen bilden Konzepte wie "Lebenslanges" und "Selbstgesteuertes Lernen" das Zentralgrundgerüst bei der Thematisierung von Wissensgesellschaften. (...) Die Regie über individuelle Lebensverlaufs- und Mobilitätsmuster führen die handelnden Individuen. Erfolg und Versagen sind demnach kein soziales Schicksal mehr. // Dominoeffekte sozialwissenschaftlicher Fehldiagnose in Bittlingmayer, Uwe / Bauer, Ullrich (Hrsg.) 2006: Die "Wissensgesellschaft". Mythos, Ideologie oder Realität?. Wiesbaden: VS Verlag. S. 227f //

Beck, Klaus 2005

Netzwelt und Realwelt // Die Rede von "virtuellen Gemeinschaften" erweist sich bei näherer Betrachtung als wenig hilfreich. Entweder verbergen sich hinter diesen Begriffen normative Sozialutopien oder kommerzielle Modelle und Ziele. Ein Blick auf den Ansatz von Tönnies zeigt, dass die entscheidenden Kriterien sozialer Gemeinschaft online gerade nicht gegeben sind. Dieses Problem lässt sich auch nicht einfach dadurch lösen, dass man als Attribut "sozial" durch "virtuell" ersetzt, denn erstens handelt es sich bei computervermittelter Kommunikation keineswegs um virtuelle, denn durchaus um soziale Kommunikation. Und zweitens impliziert die Vorstellung "virtueller" Kommunikation und Gemeinschaft letztlich, dass die Kommunikanden in zwei verschiedenen Welten kommunizieren: einer "Netzwelt" und einer "realen Welt". Diese Vorstellung trifft aber nicht zu, denn die Kommunikanden sind durchaus real, auch wenn sie sich symbolischer Repräsentationen (Pseudonyme, Nicknames, Online-Personae) bedienen, die eine eindeutige Zuordnung nicht immer ohne weiteres erlauben. Eine strikte Abgrenzung von virtueller und realer Sozialwelt erscheint wenig sinnvoll, denn soziale Beziehungen werden seit langem auch mittels Medienkommunikation (z.B. per Brief oder Telefon) gepflegt, ohne dass wir bislang von der virtuellen Gemeinschaft der Briefeschreiber oder Telefonierer ausgegangen wären. // Computervermittelte Kommunikation im Internet. München: Oldenbourg. S. 169 //

Bleier, Arnim / Jähnichen, Patrick / Schulze, Uta / Maicher, Lutz 2010

Social knowledge creation // The characteristic of social praxis is that actions on the level of the individual are the result as well as the shaping force behind emerging collective structures. In terms of social knowledge creation, it can be observed, that an individual user creates information artifacts, that in the next step enable their collective reuse and re nement (e.g. creation of new information artifacts). Moreover the social structures knowledge artifacts are increasingly backed up and encoded by electronic web applications shaping new social spaces. // The Praxis of Social Knowledge Federation. In: Proceedings of the 2nd International Workshop on Knowledge Federation , 2010 //

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Relevanz oder Quantität?

Journalisten oder Wissenschaftler müssen an der Hürde der Gatekeeper und ihrer Qualitätskontrolle vorbei, wollen sie ihre Werke veröffentlichen. Es stellt sich die Frage, ob es solche Gatekeeper auch im Internet gibt. Clay Shirky (2005) sagt dazu: “The Web has an editor, it’s everybody”. Eine Qualitätskontrolle des Contents findet statt – jedoch erst nach seiner Veröffentlichung. Je mehr Nutzer ein Dokument taggen, desto mehr Relevanz scheint dieses Dokument für sie zu haben. Ist dies aber eine ernstzunehmende Qualitätskontrolle? Wird etwas zu „geprüfter“ Qualität, nur weil viele Leute dies so sehen? (Wenn viele Studenten bei einer Mathematikklausur die gleiche – falsche – Lösung bringen, wird diese nicht dadurch qualitativ wertvoll, sondern bleibt falsch. Quantität bedeutet nicht Qualität. Andererseits weist es in eine bestimmte Richtung, wenn viele Nutzer ein Stück Information mit stupid und ein anderes mit cool taggen. Dieser Content könnte für das Relevance Ranking verwertet werden. // Peters, Isabella / Stock, Wolfgang G. 2008 // Folksonomien in Wissensrepräsentation und Information Retrieval. Information - Wissenschaft & Praxis. 59(2008)2. S. 81 //

Glocalisation

We find community in networks, not groups (...) In networked societies: boundaries are permeable, interactions are with diverse others, onnections switch between multiple networks, and hierarchies can be flatter and recursive (...) Communities are far-flung, loosely-bounded, sparsely-knit and fragmentary. Most people operate in multiple, thinly-connected, partial comunities as they deal with networks of kin, neighbours, friend, workmates and organizational ties. Rather than fitting into the same group as those around them, each person his/her own personal community. (...) Huge increase(s) in speed (have) made door-to-door comunications residual, and made most communications place-to-place or person-to-person. (...) The household is what is visited, telephoned or emailed. // Wellman, Barry 2001 // Physical Place and Cyberplace: The Rise of Personalized Networking. In: International J. Urban and Regional research. Jg. 25. S 227-252. S. 233f //

Ontologische Bodenlosigkeit

Das Leben in der Wissens-, Risiko-, Ungleichheits-, Zivil-, Einwanderungs-, Erlebnis- und Netzwerkgesellschaft verdichtet sich zu einer verallgemeinerbaren Grunderfahrung der Subjekte in den fortgeschrittenen Industrieländern: In einer "ontologischen Bodenlosigkeit", einer radikalen Enttraditionalisierung, dem Verlust von unstrittig akzeptierten Lebenskonzepten, übernehmbaren Identitätsmustern und normativen Koordinaten. Subjekte erleben sich als Darsteller auf einer gesellschaftlichen Bühne, ohne dass ihnen fertige Drehbücher geliefert würden. Genau in dieser Grunderfahrung wird die Ambivalenz der aktuellen Lebensverhältnisse spürbar. Es klingt natürlich für Subjekte verheißungsvoll, wenn ihnen vermittelt wird, dass sie ihre Drehbücher selbst schreiben dürften, ein Stück eigenes Leben entwerfen, inszenieren und realisieren könnten. Die Voraussetzungen dafür, dass diese Chance auch realisiert werden können, sind allerdings bedeutend. Die erforderlichen materiellen, sozialen und psychischen Ressourcen sind oft nicht vorhanden und dann wird die gesellschaftliche Notwendigkeit und Norm der Selbstgestaltung zu einer schwer erträglichen Aufgabe, der man sich gerne entziehen möchte. Die Aufforderung, sich selbstbewusst zu inszenieren, hat ohne Zugang zu der erforderlichen Ressourcen, etwas zynisches. // Keupp, Heiner 2003 // Identitätskonstruktion. Vortrag bei der 5. bundesweiten Fachtagung zur Erlebnispädagogik am 22.09.2003 in Magdeburg; Online im Internet: www.ipp-muenchen.de/texte/identitaetskonstruktion.pdf (29.06.2010) //

Why People Choose Work Group Members?

In our study, people are choosing group members for future projects based on people’s reputation for competence. People may not actually know each other’s grades or the number of hours put in on previous projects, but it is clear that a reputation for competence is developed and circulates within the organization. Further, it is an important basis on which people develop their preferences for future group members. It is interesting to note that grade point average was not a significant predictor of being chosen as a team member. This may indicate that people do not choose others based on general indicators of competence or that information on grade point average and general competence circulate less freely in these groups or are harder to assess.
Finally, we hypothesized that people would choose others with whom they were already familiar for future work groups. This hypothesis was partially supported. But, our analysis indicates that familiarity alone is not adequate to generate a future work tie. During the course of project 1, people established working relationships with others in their group. These relationships varied over time, but on average, each person had either a strong or weak tie with each other member in his or her current group. Where there were strong ties, people elected to continue those relationships in future work groups. This is consistent with Kilduff’s (1990) finding that MBA students, when they look for jobs, want to work in the same companies as their friends. These data suggest that familiarity may lead to an awareness of whether or not an ongoing working relationship is effective. If a relationship is successful, then people are especially inclined to repeat it. This is consistent with our argument that people are seeking to reduce uncertainty in their choice of future group members. Although there may be better group members in the organization, people are choosing a “sure thing” rather than taking the risk of working with someone who has a work style and work ethic with which they do not have personal experience. // Hinds, Pamela J. / Carley, Kathleen M. / Krackhardt, David/ Wholey, Doug 2000 // Choosing Work Group Members: Balancing Similarity, Competence, and Familiarity In: Organizational Behavior and Human Decision Processes Vol. 81, No. 2, March, S. //

Humanistische Perspektive des Wissenswegs

Viele euphorisch gestartete Wissensmanagement-Projekte sind inzwischen gescheitert. Jedes dieser Projekte hat seine eigene Leidensgeschichte, doch viel Frustration ist aus grundsätzlichen Missverständnissen erwachsen. Obwohl Wissen immer an Personen oder Gruppen gebunden ist, nehmen die meisten Wissensprojekte darauf nicht genügend Rücksicht. Stattdessen werden häufig informationstechnologische "Lösungen" bevorzugt und implementiert. Es fehlt zudem an wahrem Respekt vor Menschen. Menschen werden als wandelnde "Kompetenzportfolios" konzeptualisiert, deren "Skills" effizient (aus)genutzt werden müssen. Ich gehe in meiner Forschung vom Menschenbild der Humanistischen Psychologie aus, das heißt für mich sind Menschen von Natur aus auf Entwicklung und inneres Wachstum ausgelegt. Sie tragen in sich die Absicht zu höherer Ganzheit und Integration ihrer Person und ihres Erlebens. Dieses Potential wird in den meisten Organisationen nicht berührt. Die Qualität von (Wissens-) Organisationen misst sich für mich daher nicht allein an ökonomischen Kriterien. Wissensgemeinschaften müssen zu Orten persönlichen Wachstums werden. // Romhardt, Kai 2002 // Wissensgemeinschaften - Orte lebendigen Wissensmanagements. Zürich:Versus Verlag. S. I //

Folksonomy - Die Entstehung eines Begriffs

A personal history
On July 23, 2004 in the IA Institute (then called the Asylomar Institute for Information Architecture (AIFIA)) closed list serve Gene Smith asked, „Some of you might have noticed services like Furl, Flickr and Del.icio.us using user-defined labels or tags to organize and share information.... Is there a name for this kind of informal social classification?“. After a few other people answered some other related questions Eric Scheid of Ironclad Information Architecture responded with „folk classification“.
On July 24, 2004 I responded just after that with, „So the user-created bottom-up categorical structure development with an emergent thesaurus would become a Folksonomy?“.
I am a fan of the word folk when talking about regular people. Eric put my mind in the framework with one of my favorite terms. I was also thinking that if you took „tax“ (the work portion) of taxonomy and replaced it with something anybody could do you would get a folksonomy. I knew the etymology of this word was pulling is two parts from different core sources (Germanic and Greek), but that seemed fitting looking at the early Flickr and del.icio.us. // Vander Wal, Thomas 2007 // Folksonomy Coinage and Definition. Online im Internet: http://vanderwal.net/folksonomy.html (20.09.2010) //

Subjektivität im Arbeitsprozess

Die zunehmende Bedeutung von subjektiven Potenzialen und Leistungen im Arbeitsprozess ist Chance und Zwang zugleich: Subjektivität kann verstärkt in die Arbeit eingebracht werden, sie muss aber auch verstärkt eingebracht werden, um den Anforderungen standzuhalten. Dienst nach Vorschrift reicht nicht mehr, um gute Beurteilungen zu erhalten. Wer sich nicht aktiv beteiligt und eigene Ideen entwickelt, wird nicht zu den Spitzenkräften zählen. Somit ist Subjektvität eine wervolle Ressource, die angezapft und verwertet wird, die sich aber auch diesem Ansinnen sperren kann. Denn der Eigen-Sinn des Menschen wird niemals auch durch noch so gute Motivationsprogramme oder Sinngebungsverfahren vollständig zu lenken sein, wenn er gleichzeitig eigenständig arbeiten soll. // Rastetter, Daniela 2006 // Kompetenzmodelle und die Subjektivierung von Arbeit in Schreyögg, Georg / Conrad, Peter (Hrsg.): Management von Kompetenz. Managementforschung: 16. Wiesbaden: Gabler-Verlag. S. 184. //

Neo-Tribalismus

Postmoderne Stämme werden definiert als ein Netzwerk oft sehr heterogener Personen, die durch eine gemeinsame Passion oder Emotion miteinander verbunden sind. Meist zeichnen sie sich durch eine gemeinsame Ästhetik aus. Stämme bzw. tribes betont die Flüchtigkeit dieser temporären Vergemeinschaftungen. Sie bilden bewegliche soziale Figurationen, die sich situativ und oft affektgesteuert geben. Beispiele sind Fan- und Subkulturen mit eigenen sozialen Normen und Ritualen. Consumer Tribes weitet dieses Konzept auf Konsumenten aus. Consumer tribes sind in diesem Sinne nicht simple Konsumenten von Gütern, sie adaptieren Güter und nehmen an deren Entwicklung teil. Sie werden nicht als passive Endabnehmer des globalen Wirtschaftskreislaufs gesehen – sondern als Beteiligte einer Wechselbeziehung, in dem sie eine kulturell (oft) prägende Rolle einnehmen. // Janowitz, Klaus M. 2009 // Netnographie - Ethnographische Methoden im Internet und posttraditionelle Vergemeinschaftungen. S. in Ohly, Peter (Hrsg.), Tagungsband zur Wissensorganisation '09 "Wissen-Wissenschaft-Organisation" //

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Zielsetzungen der Wissensbilanzierung

Zum einen zielt die Wissensbilanzierung darauf ab, die Kommunikation von Organisationen mit ihrem Geschäftsumfeld zu verbessern, indem gezielt versucht wird, Informationsasymmetrien zwischen den Organisationen und ihren externen Stakeholdern abzubauen. Zum anderen soll durch die Wissensbilanzierung das intellektuelle Kapital einem systematischen Management zugänglich gemacht werden, wobei wieder Kommunikationsaspekte, dieses mal jedoch intern zu Managern und Mitarbeitern, eine Rolle spielen. Inwieweit sich diese unterschiedlichen Zielsetzungen, vor allem die interne Management- und die externe Kommunikationsperspektive vereinbaren lassen und was dies für Konsequenzen hat, soll im Folgenden diskutiert werden.
Zielgruppe für die Kommunikation immaterieller Faktoren mittels der Wissensbilanz können alle Stakeholder einer Organisation sein. Die in der Praxis veröffentlichten Wissensbilanzen zielen meist auf die in den Ausgangssituationen skizzierten Zielgruppen: Investoren, Eigner, Banken sowie aktuelle als auch zukünftige Kunden, Mitarbeiter und Kooperationspartner. Problematisch gestaltet sich der Umstand, dass jede Zielgruppe eine andere Art von Information über die Organisation benötigt. Eine stringente Darstellung in nur einem Dokument, das ggf. an den Geschäftsbericht angehängt wird, wird durch die bisherigen Instrumente nicht erreicht.
Neben Inhalt und Gliederung spielt die graphische Aufbereitung eine wichtige Rolle, um die gewünschte Botschaft ansprechend zu verpacken. (...) Schwachstellen und Potenziale aufzudecken, um den angestrebten Erfolg zu maximieren, ist das zentrale Anliegen der Wissensbilanz in der Managementperspektive. Von besonderer Bedeutung sind hierbei die möglichst detaillierte Erfassung der erfolgskritischen immateriellen Faktoren, deren Zusammenhänge untereinander und die zu erwartenden Auswirkungen. Dies ist deshalb besonders wichtig, da das Management dieser Faktoren oft mit erheblichem Aufwand verbunden ist, der im Sinne einer Investitionsrechnung nur Sinn macht, wenn er einen zu erwartenden und nachweisbaren Nutzen in Bezug auf den angestrebten Erfolg bringt. Erst dieser Wertschöpfungszusammenhang macht transparent, wie wichtig eine Ressource für die Organisation ist, mit welchen Unwägbarkeiten bei deren Entwicklung und in welchen Zeithorizonten mit Veränderungen zu rechnen ist. Auch wenn der valide Nachweis der Ursache-Wirkungszusammenhänge schwierig bleibt, wurden doch in den letzten Jahren erhebliche Fortschritte diesbezüglich erzielt. Momentan wird an diesem Punkt international mit Hochdruck gearbeitet, so dass in den nächsten Jahren Vorschläge zu erwarten sind. Die hier zu entwickelnde Methode soll einen Vorschlag zur Lösung dieses Problems bieten. // Alwert, Kay 2005 // Wissensbilanzen für mittelständische Organisationen. Entwicklung und prototypische Anwendung einer geeigneten Implementierungsmethode. Diss. TU Berlin 2005. //

Wissenslandkarten – Einführung und Anwendung

Ist-Analysen und Bestandsaufnahmen bilden den einführenden Schritt für die Anlage von Wissenskarten. Für die Ermittlung relevanten (Kern-)Wissens ist es wie in jedem Wissensmanagement-Projekt erfolgsentscheidend, die Mitarbeiter des Unternehmens von Beginn an aktiv einzubeziehen, d.h. auch bereits in die Zieldefinition. Im Detail sind die Mitarbeiter am besten in der Lage, über ihre Informationsbedürfnisse und über die gewünschte Form der Information Auskunft zu geben. Eine mitarbeiterzentrierte Vorgehensweise trägt zudem der Tatsache Rechnung, dass Prozessdokumentation, Organisationshandbücher, QM-Dokumentationen und andere formale Beschreibungen häufig nicht die gelebte Realität eines Unternehmens abbilden und dies nicht selten aus gutem Grunde.
Da die Wissenskarten in der Regel an Wissensträger gebundenes Wissen und Aufgaben innerhalb von Geschäftsprozessen zusammenführen sollen, ist eine Identifizierung und Zuordnung der geeigneten Wissensträger in einem folgenden Schritt notwendig. // Nohr, Holger (2000) // Wissen und Wissensprozesse visualisieren. Arbeitspapiere Wissensmanagement. Nr. 1/2000. Stuttgart: Fachhochschule Stuttgart //

Wissensintensive Prozesse

Ein Prozess ist dann wissensintensiv, wenn die durch ihn entstehende Wertschöpfung nur durch Befriedigung des Wissensbedarfes der Prozessbeteiligten erzeugt werden kann. Anhaltspunkte für wissensintensive Prozesse sind daher neben den oben genannten Kriterien insbesondere, Quellen- und Medienvielfalt, Varianz und dynamische Entwicklung der Prozessorganisation, viele Prozessbeteiligte mit unterschiedlicher Expertise, Einsatz von Kreativität, hoher Innovationsgrad und verfügbarer Entscheidungsspielraum. // Gronau, Norbert / Weber, Edzard 2005 // Analyse wissensintensiver Verwaltungsprozesse mit der Beschreibungssprache KMDL. In Klischewski, R.; Wimmer, M. (Hrsg.): Wissensbasiertes Prozessmanagement im E-Government. Münster: LIT. S. 171-183. //

Wissensgemeinschaften

Wissensgemeinschaften sind Knoten für den Austausch und die anwendungsorientierte Interpretation von Informationen. Die Mitglieder haben ein gemeinsames Verständnis von einem Thema. Daher wissen sie, was weiterkommuniziert werden sollte und was nicht. Sie wissen, wie Informationen in nützlicher Art und Weise präsentiert werden können. Sie sind daher auch dazu geeignet, Wissen über Organisationsgrenzen hinaus zu verbreiten.
Wissensgemeinschaften können Wissen am Leben erhalten, im Gegensatz zu Datenbanken oder Manuals. Die impliziten Elemente von Wissen werden erhalten und weitergegeben bzw. den lokalen Nutzungsbedingungen angepasst. Von daher sind Wissensgemeinschaften auch ideal, neue Mitarbeiter einzuführen, anzulernen und Erfahrungen weiterzugeben.
Wissensgemeinschaften entwickeln Kompetenzen weiter, tragen neueste Entwicklungen in die Organisation hinein. Wissensgemeinschaften sind oft schneller und weniger schwerfällig als Geschäftseinheiten. Dieses Gefühl, ganz vorne an der Front neuester Entwicklungen mitzumischen, motiviert Mitglieder von Wissensgemeinschaften.
Wissensgemeinschaften bilden eine Heimat, stiften Identität. In Zeiten, in denen Projekte, Teams und Zuordnungen zu Geschäftseinheiten immer schneller wechseln, schaffen Wissensgemeinschaften eine längerfristige fachliche Identität für ihre Mitglieder. In Zeiten flacherer Hierarchien sind Wissensgemeinschaften ein Experimentier- und Lernfeld, in dem Mitarbeiter offen Ideen austauschen können. // North, Klaus / Romhardt, Kai / Probst, Gilbert // Wissensgemeinschaften. Keimzellen lebendigen Wissensmanagements. Online im Internet:http://north-online.de/downloads/wissensgemeinschaften.pdf (24.06.2010) //

Wissensbilanzierung als Instrument der Partizipation

Der Mitteleinsatz für die Produkte und Dienstleistungen (wissensintensiver KMUs) bestimmt sich zu einem größeren Anteil und in zunehmender Weise aus immateriellen Faktoren,
die gegenüber materiellen Faktoren andere Analyseverfahren benötigen. Diese Unternehmen sind im Vergleich zu klassischen Gewerben noch stärker davon abhängig, ihre Wissensbasis fortlaufend weiter zu entwickeln und an den Bedarf der Kunden anzupassen. Als Voraussetzung dafür besteht auf strategischer Ebene Bedarf, das intellektuelle Kapital des Unternehmens zu beschreiben und zu bewerten.
Dies beinhaltet spezifische Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die innerbetriebliche Kommunikation und Kooperation. Die Organisationsentwicklung von wissensintensiven KMU – sei sie in einem expliziten Prozess verankert oder nur implizit sichtbar – kann diesen Herausforderungen wirksam begegnen, indem sie folgende Thesen aufgreift:

1. Eine partizipative Grundausrichtung des Unternehmens und eine partizipativ gestaltete Weiterentwicklung fördern Wissenpotenziale, Innovation und Identifikation.
2. Partizipation und Wissensmanagement bilden, konsequent und nachhaltig umgesetzt, eine natürliche Symbiose. Wissensmanagement funktioniert nur mit ausreichend Partizipation und umgekehrt wird diese durch die Entwicklung des Wissensmanagement produktiv gefördert.
3. Partizipation im Rahmen von Wissensmanagement gelingt nachhaltiger, wenn verschiedene partizipative Methoden miteinander kombiniert und bereits in der Analysephase und für die strategische Orientierung eingesetzt werden.
4. Wissensintensive KMU haben gegenüber Großunternehmen Aufholbedarf beim systematischen Umgang mit Wissen. Sie können die spezifischen Vorteile ihrer häufig flachen Kommunikationsstrukturen effizient für partizipative Prozesse nutzen.
// Ammermann, Rainer 2009 // Methodenkombination und Wissensbilanzierung als Instrumente der Partizipation in wissensintensiven KMU. Online im Internet: http://www.bui.haw-hamburg.de/haiss-vol1.html //

Wissensbilanz

Der deutsche Name „Wissensbilanz“ ist das äquivalent der ursprünglich englischen Begriffskombination „Intellectual Capital Statement (ICS)“ oder „Intellectual Capital Report". Der Begriff ist Ende der 90er Jahre in Österreich entstanden. In den letzten Jahren hat er auf Grund des starken Einflusses des in Österreich bereits in Kraft getretenen Gesetzes zur Wissensbilanzierung sowie der gleichnamigen Benennung der deutschen Initiative „Wissensbilanz – Made in Germany“ weite Verbreitung gefunden. Dies bestätigen auch die Ergebnisse einer Praxisstudie des Fraunhofer IPK 2004. Die Untersuchung ergab, dass 90 Prozent der Organisationen aus dem deutschsprachigen Raum, die einen Bericht über ihr Intellektuelles Kapital vorlegen, den Begriff Wissensbilanz verwenden. Eine Wissensbilanz ist dennoch keine Bilanz im klassischen finanziellen Sinne mit monetären Beträgen auf einer Aktiv- und Passivseite so wie sie von Luca Pacioli im 15. Jahrhundert im Rahmen der kaufmännischen Buchführung angedacht wurde. Sondern es werden ganz im Sinne der zweiten Wortbedeutung des Bilanzbegriffes Zielerreichungen bilanziert. Die Wissensbilanz gibt dabei, wie andere Bilanzarten auch, (laut Duden, Anm. d. Verf.) „einen abschließenden Überblick“ über Ergebnisse und Veränderungen in einem speziellen, für die Geschäftstätigkeit wichtigen, Bereich und ergänzt dadurch den „klassischen“ Jahresabschluss um zusätzliche Informationen. // Alwert, Kay / Bornemann, Manfred / Will, Markus 2008 // Wissen - Made in Germany: Leitfaden 2.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz. Berlin: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie. S. 53 //

Wissens-Overkill

Wissenseingabe und -abfrage sind der eine Aspekt des Wissensmanagements. Wissensspeicherung und -bewahrung sind der andere. Die Gefahr bei der Wissensbewahrung besteht in erster Linie darin, dass ein Wissens-Overkill entsteht. Je mehr Wissen bewahrt wird, um so größer kann der Ballast werden, um so geringer die Relevanz des bei einer Suche aufgefundenen Wissens. Es ist daher entscheidend, das Wissen so zu strukturieren, dass ganz gezielt und spezifisch gesucht und aufgefunden werden kann. // Sommerlatte, Tom 2001 // Wissen teilen und bewahren: Wie man für das Unternehmen eine Win-Win-Situation schafft in Antoni, Conny Herbert / Sommerlatte, Tom (Hrsg.): Spezialreport Wissensmanagement. Düsseldorf: Symposion Verlag. S. 66. //

Wissen als Treiber eines individuellen Autonomiegewinns

Wissen ist eine Produktivitätsreserve des Einzelnen und damit gleichzeitig die bedeutsamste individuelle Ressource in gesellschaftlichen Verteilungskämpfen. Bildung und Lernen sind die beiden Themen, die vieleicht am maßgeblichsten zu dieser Neukonturierung des Verst?ndnisses von Wisssensgesellschaften beigetragen haben. Sie bilden sozusagen das vermittelnde Glied zwischen einem gesellschaftlichen Autonomieanstieg (durch gesteigerte Wissenspotenziale) und neuen individuellen Autonomieanforderungen. Immer wiederkehrendes Motiv in dieser Auseinandersetzung ist die Aufwertung des einzelnen Subjekts: als Aneigner von Wissen und als Wissensverwerter. Inzwischen bilden Konzepte wie "Lebenslanges" und "Selbstgesteuertes Lernen" das Zentralgrundgerüst bei der Thematisierung von Wissensgesellschaften. (...) Die Regie über individuelle Lebensverlaufs- und Mobilitätsmuster führen die handelnden Individuen. Erfolg und Versagen sind demnach kein soziales Schicksal mehr. // Bauer, Ullrich 2006 // Dominoeffekte sozialwissenschaftlicher Fehldiagnose in Bittlingmayer, Uwe / Bauer, Ullrich (Hrsg.) 2006: Die "Wissensgesellschaft". Mythos, Ideologie oder Realität?. Wiesbaden: VS Verlag. S. 227f //

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Identitätsprüfung

Eine virtuelle Schein-Identität anzunehmen mag manchmal ein spaßiges Spiel sein, letztlich läuft diese nicht-authentische Kommunikationspraxis aber auf oberflächliche und im Extremfall sogar gefährliche interpersonale Kontakte hinaus. Aus der Perspektive der Selbst-Maskierung wird somit geraten, sich bei der individuellen Lebensgestaltung lieber auf authentische Begegnungen außerhalb des Netzes zu konzentrieren anstatt zu viel Zeit in virtuellen Scheinwelten zu vergeuden. Wer auf Netzkommunikation nicht völlig verzichten kann, sollte die Identitäts-Präsentationen des Gegenübers stets äußerst kritisch prüfen. Eine solche Identitätsprüfung kann netzimmanent stattfinden, etwa indem man gezielt Fangfragen stellt. Gerade der von vielen heterosexuellen Männern gefürchtete Gender-Switch ihrer Geschlechtsgenossen wird nicht selten in der Weise aufzudecken versucht, dass man etwa die vermeintliche Frau detailliert nach frauenbezogenem Spezialwissen über Wäschegrößen, Monatshygiene, Schwangerschaftsverhütung oder Kosmetik befragt. Ein entsprechender Fragenkatalog wurde etwa von dem Psychologen John Suler (1999) entwickelt. Noch sicherer ist es aber, die im Netz präsentierten Informationen außerhalb des Netzes zu validieren, indem man sich die private und berufliche Telefonnummer des Gegenübers geben lässt und zurückruft. So verlangen etwa einige All-Women-Foren (die sich zum Beispiel auf die Bewältigung sexueller Gewalterfahrungen oder auf lesbische Lebensweisen spezialisiert haben) als Einlasskontrolle einen persönlichen Anruf, um die Gefahr zu reduzieren, dass sich Männer mit voyeuristischen Motiven einschleichen. Im Zusammenhang mit interkontinentalen Online-Romanzen wird zuweilen dazu geraten, im Zweifelsfall eine Detektei einzuschalten, bevor man hoffnungsfroh nach Australien fliegt um mit der Online-Liebe ein neues Leben zu beginnen. Offensichtlich steht der im Netz verbreiteten Maskierungs-Praxis nicht selten eine erschreckende Leichtgläubigkeit gegenüber. Vertreter der Maskierungs-These rufen deswegen Erwachsene und insbesondere Kinder immer wieder zu Skepsis und gesundem Misstrauen auf. Solange man nicht genau wisse, wer hinter der virtuellen Maske steckt, sollte man im Netz persönliche Informationen nicht preisgeben und in Reserve bleiben. // Döring, Nicola 2000 // Identität + Internet = Virtuelle Identität? forum medienethik Nr. 2/2000. München: kopaed verlagsgmbh. S. 65-75 //

Informationelle Überlastung

Die Semantik des Wissensmanagements steht im Spannungsfeld von Entwicklungen in Wirtschaftsorganisationen der westlichen Welt, die im öffentlichen Diskurs breit diskutiert werden (gesellschaftliche Semantik). (...) Diese allgegenwärtigen Entwicklungen stehen gleichzeitig für eine zunehmende Wissensorientierung der Unternehmen, die weit reichende Konsequenzen f?r die Interaktionen der Mitarbeiter bseitzt. Sie ist gekennzeichnet durch eine regelrechte Informationsexplosion und eine Aufwertung des Wissenstransfers zu einem zentralen Geschäftsprozess. Die dabei transferierten Inhalte referieren nicht nur auf komplexere Zusammenhänge (aufgrund ihrer dichteren Vernetzung), sie besitzen auch in der Regel eine deutlich geringere Halbwertzeit als früher, was ihre Aktualität und Gültigkeit anlangt. Diese Transformationen gehen einher mit einer dichten informationellen Verflechtung mit der Organisationsumwelt (gesteigerte Marktabh?ngigkeit, Finanzverflechtung etc.), so dass Unternehmensgrenzen kommunikativ "überflutet" werden und damit an Bedeutung einb??en. Diese und weitere Kennzeichen einer zunehmenden Wissensorientierung von Unternehmen zeitigen auch eine Reihe von bislang im Arbeitsalltag - selbst durch Einsatz ausgeklügelter Informationsmanagementsysteme - problematischen Folgewirkungen. Darunter ist insbesondere die informationelle Überlastung der Mitarbeiter zu nennen, was sich am auffälligsten an deren meist übervollen Mailboxen bemerkbar macht. // Häussling, Roger 2005 // Ein netzwerkanalytisches Vierebenenkonzept zur struktur- und akteursbezogenen Deutung sozialer Interaktionen. In: Bettina Hollstein / Florian Straus (Hrsg.): Qualitative Netzwerkanalyse. Konzepte, Methoden, Anwendungen. Wiesbaden: VS Verlag. S. 132 //

Entwicklung von Wissensgemeinschaften

Konsequenterweise fassen die meisten Konzepte die Entwicklung einer Community of Practice als eine sequentielle und lineare Reihe von Prozessschritten auf. Sie verfolgen ein zweistufiges Verfahren: Aufbau und Ausbau. Die erste Stufe setzt sich intensiv mit der Planung und dem Start einer Community of Practice auseinander und verfolgt dabei einen Projektmanagement-Ansatz. Die zweite Stufe widmet sich dem Wachstum und Ausbau bzw. dem Erhalt und Betrieb einer Community of Practice. An diesem Vorgehen ist bemerkenswert, dass die erste Stufe sehr detailliert ausgeführt wird, während sie für die zweite Stufe Vorschläge allgemeiner Natur machen wie z. B. die Unterstützung der Evolution und Transformation, ohne jedoch auf die konkrete Umsetzung in einer Community einzugehen. // North, Klaus / Franz, Michael / Lembke, Gerald 2004 // Wissenserzeugung und -austausch in Wissensgemeinschaften. Communities of Practice. Berlin: Betriebl. Weiterbildungsforschung e. V. //

Wissenslandkarten – Einführung und Anwendung

Macht

Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht. // Weber, Max 1922 // Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie //

Knowledge mapping

A knowledge map generally consists of two parts: a ground layer which represents the context for the mapping, and the individual elements that are mapped within this context. The ground layer typically consists of the mutual context that all employees can understand and relate to. Such a context might be the visualized business model of a company (e.g., the lending business model of a bank), the actual product (e.g., a vehicle model in the case of a truck company), the competency areas of a company (as in the example of the multimedia company in section three), the value chain of a firm (as in the example of the market research group below), or a simple geographic map.
The elements which are mapped onto such a shared context range from experts, project teams, or communities of practice to more explicit and codified forms of knowledge such as white papers or articles, patents, lessons learned (e.g., after action reviews or project debriefings), events (i.e., meeting protocols), databases or similar applications, such as expert systems or simulations. Knowledge maps group these elements to show their relationships, locations, and qualities. // Eppler, Martin J. (2001) // Making Knowledge Visible through Intranet Knowledge Maps: Concepts, Elements, Cases. 34th Hawaii International Conference on System Sciences. //

Wissensbilanz

Wirksamkeit organisationaler Lernprozesse

Die Wirksamkeit organisationaler Lernprozesse bemisst sich an den Ergebnissen, die diese in den organisationalen Wissensbeständen hinterlassen, versucht also die Nachhaltigkeit und die Reichweite organisationalen Lernens zu beeinflussen.
Um die Nachhaltigkeit organisationalen Lernens zu erhöhen, müssen Lernprozesse von der "Proto-" auf die "Deutero-Ebene" gehoben werden. Der dazu notwendige Einbau einer Reflexionsschleife über den basalen Lernprozess kann beispielsweise durch ein wissensbezogenes Controlling oder die Bilanzierung des "Intellectual Capitals" erreicht werden. Flankierend können 'reflexionsdienliche' Strukturen wirken. Dazu gehören v.a. netzwerkartige Organisationsformen, in denen nicht nur die zu lösenden Aufgaben, sondern aufgrund der veränderungssensiblen Kopplungsbeziehungen immer auch die Form der Aufgabenlösung thematisiert werden. Ein weiteres Ziel von Managementinterventionen, die die Wirksamkeit organisationalen Lernens gestalten, kann dessen Bedarfsgerechtigkeit sein. Dabei wird an der Reichweite kollektiver Lernprozesse angesetzt und situationsgerechte Weichenstellungen f?r inkrementale oder fundamentale Veränderungen getroffen. Unserer Meinung nach werden in der praxisbezogenen Besch?ftigung mit organisationalem Lernen einseitig Lernprozesse im "double-loop" präferiert. Inkrementale Lernprozesse bergen zwar das Risiko, dass zugunsten kurzfristiger Lösungen an der Oberfläche der organisationalen Bekenntnistheorien die m?glicherweise notwendige grunds?tzliche Revision von Gebrauchstheorien vernachlässigt wird. Zu oft wird aber übersehen, dass die vollständige Reformulierung der kollektiven Wissensbestände nur unter besonderen Umständen sinnvoll ist: In jedem Fall müssen Informationen vorliegen, die dazu angetan sind, das organisationale Selbstverständnis in Frage zu stellen. Andernfalls wären Transformationen nicht nur ineffizient, sondern sogar kontraproduktiv, denn gerade fundamentale Veränderungen destabilisieren eine Organisation erheblich.
Berücksichtigt man diese Aspekte, bleibt die Gestaltung bedarfsgerechter Lernprozesse nicht mehr eine Frage der erfolgreichen Intervention in eine einzelne Komponente organisationalen Lernens. Vielmehr m?ssen alle Komponenten in genau die Konstellation gebracht werden, die den Eintritt des angestrebten Lernergebnisses verspricht. Es geht also um die Gestaltung des gesamten Verlaufs organisationaler Lernprozesse. // Klimecki, R. G. / Laßleben, H. / Thomae, M. 1999 // Organisationales Lernen. Ein Ansatz zur Integration von Theorie, Empirie und Gestaltung. Management Forschung und Praxis. Nr. 26 (1999). Universität Konstanz //

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